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重庆八大投具体是哪些公司？
重庆八大投:
重庆市高速公路发展有限公司。
重庆市高等级公路建设投资有限公司。
重庆市城市建设投资有限公司。
重庆市建设投资公司。
重庆市水利投资有限公司。
重庆市开发投资有限公司。
重庆市水务集团。
重庆市地产集团。
一、渝富——地方金控样本.
金控，即金融控制股份公司的简称。以控制其他公司的股份作为主要业务。根据控股关系形成一种母子公司关系。母公司除控股子公司外，本身还有特定业务的控股公司为事业型控股公司。本身没有特定业务，专门以控股子公司为公司业务的控股公司称作纯粹型控股公司。重庆渝富与广安爱众集团均为事业型控股公司。
渝富，全称重庆渝富资产经营管理公司，2004年成立，注册资本金10亿元，归口国资委管理。是重庆市的地方金控集团,负责处置不良资产、金融控股、土地储备、参股国企；在“九大投”中,渝富作为金融类的投资集团而别于另外八大建设类投资集团（渝富对国企的运作着实高明）。渝富运作模式主要有3个。分别是不良资产处置、资本运作与储备地产，他在这三个模式中娴熟地变着脸。他发动大量现金资本直接进行投资已成为常态，在不良资产面前,它以资产管理公司身份出现；对金融资本领域大举进入,又现回金控面目。坐拥大量土地储备,则近似一家地产集团；“善变”的渝富,忠实地充当着“重庆市国资委的一个工具”。如其他府投平台一样，充当着重庆市委市政府，或者说是操盘手黄奇帆的工具。
（一）处置不良资产
渝富最初的运作带有“空手套白狼”的色彩。
2000年,重庆市政府开始通过处置烂尾楼、债转股等方式解决当地企业,尤其是国企遗留的不良资产。 2003年，萌发把分头分散进行的各种债务重组,统一到一个平台、一个系统上来集中运作。这与当初将国债项目集中成立各类建设投资公司如出一辙。同年3月渝富成立。（广安区将项目资金打捆使用与之异曲同工）
渝富扬名资本市场的代表作是处置工商银行重庆分行一笔107亿元的资产包。彼时,重庆市政府以市财政局持有重庆市商业银行、上海长发集团和交通银行的国有股权计3.18亿元,以及经评估后的国有土地资产7.02亿元作为公司实收资本,共计10.2亿元组建重庆渝富,其后重庆渝富又将政府陆续注入的土地资产做为抵押,从重庆国开行获得21.7亿元长期贷款,进而一举拿下重庆工行107亿的不良资产包, 实际偿付率为20.28%。然后再由债务企业回购该公司持有的债权。
（二）资本运作
渝富在国企面临困难时，他不是输血，而是“煮一锅羹，各分一杯”。渝富以资本优势帮助国资委下属的产业集团进行投入,他扶持的不只是国企，更是产业。重庆国资委提供的数据显示,自渝富成立以来累计为国企改革、改制、重组提供周转资金181亿元。
（三）储备地产
2007年末,渝富土地储备总量达到37052亩之巨。可以猜测：渝富储地的手法应该同城投、高投、水投等大致相同，只是侧重不一样，渝富是帮助城区内的国企“退城入园”与产业升级，同时盘活土地与企业，有点“以资本换土地”的味道，而城投则是以城市公共基础设施换地，高投是以路换地，水投是以水利设施换地。
二、城投——政府性投融资平台的标准
城投全称为重庆市城市建设投资公司，1994年成立，当时注册资本2000万元。定位为筹集、管理城市建设资金，投资城市基础设施建设的专业投资公司。
2002年，重庆市为加快政府投融资体制改革，对城投公司职能重新定位，明确为城建资金的总渠道；主城区路桥建设的总账户；城建资金所需土地的总储备定位（也称“三总”）。目前初步形成以城市基础设施建设投资及工程项目管理为基础，集金融、土地整治经营、大型市政设施管理和房地产开发等综合性、跨行业、多元化产业结构的大型国有集团公司构架。截止2009年6月，重庆城投总资产达604亿元，累计筹融资近800亿元，投资主城桥梁、立交、道路等市政公用设施项目70多个，已建和在建的跨江大桥8座。先后建成鹅公岩大桥、解放碑广场、人民广场等，救活了重庆万州机场和黔江机场。现任董事长华渝生，1953年生，重庆人，研究生学历，高级经济师。
重庆城投主要在城市建设方面发挥作用，一是根据重庆市的城市规划和每年基础设施的建设计划，投资建设主城区的重大的公益性的基础设施，包括城市道路、桥梁、广场、展览馆、会展中心、植物园等，这些建设几乎都是公益性的，而且投资规模相对都比较大。二是对投资项目进行管理和控制，主要是资本运作。三是参与旧城改造。重庆城投应该最符合政府性投融资平台的要求，投资范围基本全是城市公益性基础设施建设，而其巧妙的经营手段能使自己不至亏损而收支平衡是最成功的地方。其融资模式主要有四个，分别为：
（一）信托投融资
信托与银行、保险、证券共同构成现代金融业，相比之下更具专业性，更需要高明的操盘手。重庆城投运用信托投融资通过其控股的子公司重庆国际信托投资公司（简称重庆国投）来实现，“以基础设施和金融为投资重点，不断壮大信托主业。”这是超级操盘手黄奇帆给重庆国投的定位。2002年前，重庆国投管理的信托资产才4000多万元，仅4年时间，就增至168亿元，大部分投向了基础设施。其大手笔包括：重庆沙坪坝区凤中路改造，信托支持2亿元；投资大渡口区基础设施2.69亿元；牛滴路改造9500多万元等。
城投最精彩的一幕当属以信托资金实现对渝涪高速的经营控股权，渝涪高速总造价49亿元，当年如何筹集资金完成这条路建设的情况不得而知，问题是如何收回投资成为当地政府头疼的一件事。2003年，重庆国投和重庆高速公路发展有限公司(简称重庆高速)共同成立渝涪高速公路有限公司(简称渝涪高速)，以接手经营权来为公路买单（这里面应该有TOT的原理）。新公司注册资本20亿元，重庆高速出资6亿元，重庆国投出资14亿元。可是重庆国投并没有14亿的真金白银，于是其设计了渝涪高速公路股权信托计划来募集这14亿元的资金。该信托计划为国内最大规模的集合信托计划。之后，渝涪高速过路费收入2004年为3.78亿元，2005年为4.03亿元，重庆国投效益可观。
试作猜测：按照黄奇帆的思路，除了上市融资与银行借贷之外，还有外资、民资可以利用。而外资与民资最青睐的莫过于政府性垄断行业与项目，总投资49亿元的渝涪高速正属于资本密集性、市场化程度低、垄断性的大型基础设施建设项目，故而采取股权信托必然受到外资与民资的欢迎，可以说重庆国投无疑是利用股权作为杠杆撬动社会资本的典范，我们学习重庆国投的此一经验，精华是股权利益的杠杆作用，关键是垄断行业这个收益保证。
（二）发行企业债券
2002年，重庆城投发行15亿元债券，主要用于“半小时主城”建设，这是西部第一家经中央特批向全国发行的企业债券；2005年，重庆城投又发行20亿元规模的企业债券。其后，重庆城投还发行了一次企业债券。目前，重庆城投是西部唯一一家发行过三次企业债的企业。
（三）BT与BOT模式
这两个模式主要被城投运用在桥梁建设上。BT模式主要针对本身无法经营的桥梁，往往是城区范围内的桥梁，于是与桥梁附近的土地挂钩，充分运用土地增值这个杠杆，撬动社会资本，而BOT模式则无须与土地挂钩，直接用经营权融资，“用时间换空间”，往往运用在远离城区的交通要冲。
城投运用BT模式比较有代表性的是2004年朝天门长江大桥的修建,这座桥工期3年,建成后,按照审核投资额度进行回购。而回购大桥的钱来自土地增值。大桥开工前,城投在大桥连接的主要地区拥有7000多亩土地储备。这些土地的价格无疑随着大桥的修建而在原来的基础上获得不同程度的提高。
试作推测：大桥附近土地随着大桥建成而升值的预期是BT模式被重庆城投成功运用的关键，要借鉴的话，何止是桥梁，城市中任何公共基础设施建设，只要能使附近土地增值，都可以考虑土地增值的杠杆作用，运用BT模式。
城投采取BOT模式比较有代表性的是投资20亿元的重庆嘉华嘉陵江大桥。这座大桥采取BOT模式来承建，其经营期限为27年，然后再还给重庆市政府。
结合广安区思考：流杯滩大桥可否采取BOT模式，现在广安河东工农业均有巨大的发展，河东河西之间的交通需求非常大，而广渝城际高速很有可能会在花桥镇设出口，流杯滩大桥对于广安统筹渠江两岸发展意义重大。
城投综合运用BOT和BT模式最成功的一年是2004年，这一年城投开工建设了5座跨江特大型桥梁，投资总量达120亿元。目前，石板坡长江复线大桥、菜园坝大桥、朝天门大桥、嘉华大桥、鱼洞大桥都已投入使用。这是重庆城投采用新型融资方式在中国乃至全世界创造的一个奇迹。
（四）上市融资与银行借贷
重庆府投平台公司均有上市直接融资的打算。重庆城投获得各大银行的综合授信达131亿元。
三、地产集团——政府意志的忠实执行者
地产集团全称为重庆市地产集团，2003年成立，是重庆市政府的直属企业，注册资本20亿。集团下属子公司包括：重庆中振土地治理公司、重庆市城市建设发展公司，重庆大宅物业管理公司、重庆康田置业公司，以及参股的中新大东方人寿（保险公司）、重庆航空等公司。
当初设立地产集团的目的是通过土地的储备来搭建一个优良的投融资平台，为经济和公益事业筹集资金。所以，地产集团所有活动都体现了重庆市政府的意志，体现重庆发展经济的思路，地产集团是政府意志的忠实执行者。所以集团的职责是：建设用地的征用、土地收购储备和耕地的占补平衡，以及廉租房建设等。
具体而言：一是建立政府主导型土地储备供应机制，调控土地供应市场，保证城市总体规划和土地利用总体规划的实施，通过市场运作机制进行土地整治，提供“熟地”交由政府拍卖，为政府积累资金；二是落实市政府关于土地开发整理的要求，为实现耕地“占补平衡”提供新的耕地资源；三是承担市政府确定的廉租住房项目建设；四是结合土地储备，承担市政府涉及旧城改造建设等交办任务。
（一）经营土地
重庆大学城是地产集团的代表作。整个大学城建设资金投入在100亿元左右。地产集团运作的核心是：把基础设施弄好，把“生地”变成“熟地”。全过程是：从政府那里征地，以土地向银行抵押获得贷款，以此贷款来平整该土地，再卖已经平整好的土地，最后从中获利。
地产集团主要大手笔还有：重庆中央商务（南部）开发区、重庆西永微电子工业园（该园区定位于建设全国领先、西部最大、技术水平最高的IC产业基地，以集成电路为代表的微电子工业园区）。
（二）进军保险业
黄奇帆认为，“一个完整的物流体系是由加工平台、金融平台、运输平台三个平台构成。” 地产集团为此早已埋下伏笔。2004年4月，地产集团和新加坡大东方人寿签立合作意向书，并向国家保监委递交保险公司成立申请。2005年8月，双方正式合资设立了中新大东方，该公司注册资本3亿，双方各出一半。董事会6人，双方各派3人，董事长为地产集团的李英儒，财务经理也来自地产集团，总经理为新加坡大东方人寿的陈建才。
地产集团进军保险业，准确是说是重庆市政府进军保险业，有其不得不为的原因。一方面，重庆经济发迅速展，其经济地位已直指长江上游经济中心，一个区域性经济中心不能不发展金融业，而保险业是金融业必不可少的产业，但是，重庆到目前为止还没有一家属于自己的保险公司。另一方面，重庆市经济发展需要大量资金，但是，重庆保险资金却大部外流。之前，在重庆开展业务的保险公司总部都不在重庆，因此重庆市每年有40亿－50亿元的保险资金流出。而中新大东方人寿保险有限公司总部设在重庆，可以保证保险资金留在重庆。
试作猜测：一个地方的资金外流，无法参与本地经济建设，这就是一种损失。所以我们认为“西钱东用”是对西部地区不公平的“抽水机效应”，落后地区的银行将存款拿到发达地区去放贷是不道义的。
而且，通过中新人寿的组建，还牵出更深远的金融布局。新加坡大东方人寿是新加坡大东方（控股）的独资子公司，而后者又是新加坡第二大银行——华侨银行的子公司。目前华侨银行正积极参与重庆市商业银行的重组。
（三）以高端资本运作回归府投平台支持公益的本质
目前，重庆铁路、公路、水运的枢纽框架性要素基本齐备。但是，重庆没有自己的航空公司，设立重庆航空可以使重庆的交通枢纽更加完善。他将以江北机场为基地，开展重庆市始发至西南地区以及国内大中城市的公共运输业务。
航空是一个资金密集性行业，航空公司亏损的居多，但是重庆却要反其道而行之，这实在是大担当与大智慧。第一，在重庆所有府投平台中，地产集团的“利润”最丰厚，按照其收支平衡的思路，“吃亏”之事理当承担。第二，重庆高标准打造区域经济中心，高标准提供公共基础服务，航空服务必不可少，这是对区域经济中心地位的维护。第三，我们不能只分析航空公司本身的亏损，而忽略其对旅游、国际贸易等相关产业的带动作用，这实际是重庆市政府高瞻远瞩的谋划。
四、高发司——逼出来的高速
高发司全称为重庆高速公路发展有限公司，是重庆所有高速公路的开发商和运营商。业务归口于重庆市交委，注册资本为20亿元人民币，总资产500亿元人民币。主要任务是负责全市高速公路的建设运营、养护、融资等工作。截至2003年底，重庆建成高速路581.7公里。而从2004年至今不到6年时间，高发司完成了此前14年的高速公路建设量，建设速度比以前快了一倍多。
高发司前身为重庆高速公路建设管理处和重庆高级公路建设指挥部。1998年为改变原有高速公路管理单位过多，机构重叠，各自为政的局面，改组重庆高速公路发展有限公司。2000年，重庆市交委做出完善高发司体制的决定，把全市高速公路建设、营运划归高发司统一管理。2003年，在重庆市提出“二环八射”高速公路规划背景下，高发司对下属建管合一的全资子公司实行建管分离，分时序按照片区组建专业化的建设、营运公司，承担2000公里高速公路的建设管理重任，高发司真正高速发展的时期也就在这个“二环八射”背景下，这是加压驱动的结果，逼出来的高速度。
高发司主要采取债权融资、统贷统还的的银行贷款融资以及BOT合作、转让经营权等融资模式。
采取BOT模式的高速公路有：渝邻高速、垫忠高速、渝遂高速等。
转让经营权的高速公路有成渝、渝涪两条高速公路。
试作推测：由于高速公路是收费公路，所以收益没有问题，高发司融资面临的问题是资金量大、部分线路收益差、以及建设与管理的问题，其运作模式简单，而且是越简单越好，就3个思路的结合。一是总的思路，他是重庆所有高速公路的开发商与运营商。二是统的思路，不只是银行贷款采取统贷统还，其他融资方式也是“统贷统还”。三是分的思路，建管分开，承建的不同时间段，不同路段都实行总公司控制下的分开管理。
五、从高投到交旅——华丽转身背后是更高深的谋略
高投成立于2002年，全称为重庆高等级公路建设投资有限公司，业务归口于交委。成立背景是“8小时重庆”交通规划，有储备土地，经营土地的权利。2006年更名为重庆交通旅游集团公司。
（一）高投主要大事
1、“8小时重庆”公路建设。2000年，重庆市提出建设“8小时重庆”工程。建设辖区内四十几个县级行政区域的高等级公路路网、将所有区县到主城区的时间距离缩短到8小时。要求在2003年底，重庆最边远区县到主城的时间也要缩短在8小时内。为实现这一目标，重庆市先前采取的投资途径为：1/3国债投资，1/3市政府专项补助，1/3由各区县筹措。但是由于区县政府财力单薄，施工单位融资又很困难，各地10多亿元的自筹资金很难落实。到2002年11月，时间过去2/3，工程却只完成1/3。这时，黄奇帆提出组建重庆高等级公路建设的投融资平台，将分散使用的各种资金集中起来，形成规模优势和提高融资信用度，再向银行贷款，解决资金不足的困境。
高投可谓临危受命，应运而生啊。其用重庆市政府注入的13.7亿元注册资本金撬动了各大银行总计约118亿元的授信贷款，达到了“四两拨千斤”的效果。2003年底，“8小时重庆”工程相继竣工。
2、回购1680公里区县公路。高投用5年时间回购重庆市各区县公路40条、里程1680公里，撤销21个收费站。这虽有点“官进民退”的味道，但公益性基础设施建设本来就应该由政府来主导，这也府投平台的初衷。
3、建设县际联网公路。继“8小时重庆”工程之后，重庆公路干线网的进一步发展和完善。新建36条、3000多公里县际联网公路。每两个相邻的区县之间，至少有一至两条高等级公路相连接。重庆市约70%的乡镇、近2500万人直接受益。
4、在西部率先取消所有政府还贷二级公路收费。2009年，国家出台“逐步有序取消政府还贷二级公路收费”政策。虽然西部地区的二级公路并没有纳入此次取消的范围，但黄奇帆还是决定重庆市境内所有政府还贷二级公路全部取消收费。高投因此每年少了8个多亿元的营运收入，但重庆市却获得了超过100亿元的中央补贴。这是继三峡工程之后，中央对重庆第二个单个项目直补超过100亿元的项目。
5、从高投到交旅。旅游线路离不开道路将景点串连起来，再好的旅游景点，没有路就只能是藏在深闱无人识， 2006年，重庆市将高投改名交旅集团。这是重庆市政府对高投的战略转型。这里面包含了重庆市政府对于旅游产业相对交通设施依存度的精准认识，充分发挥了高投修路的优势，使交通与旅游两相互动，共同促进。由高投华丽转身过来的交旅集团很快提出了“旅游管理一体化”的概念，并相继成立“长江三峡”、“都市旅游”、“乌江画廊”三个子公司，用最快的速度对重庆各景区实施整合和打造。
（二） “以路换地”模式
比较有代表意义的是长寿区长江大桥的修建。其运作方式为,高投负责大桥修建,长寿区则划出大桥附近土地5000亩给高投,高投以土地为抵押向银行申请贷款,将桥建好后交长寿区。这时高投所有的5000亩地已经增值了将近3亿。
试作推测：一般认为，路是最基本最重要的公共基础设施，路修到那里,哪里的土地就会升值。而对于许多区县政府而言，他本身大多财力受限，想修路又拿不出钱，重庆的模式就是由高投与区县合作，由区县先圈了一点地给高投,高投如果需要融资就拿圈来的地去抵押贷款，然后由高投负责给区县修路，路修好了，土地也增值了，区县利用修好的路搞开发搞产业都容易了，“以地换路”的思路其实是一种为了加快发展，以空间换时间的思路。
六、开投—— 公交建设营运集团
开投全称为重庆城市交通开发投资（集团）有限公司，由重庆开发投资公司（此开投可视为老开投）、公交集团、站场集团三大国企合并重组而成。主要负责城市交通基础设施的投融资及建设。侧重于铁路、轻轨、公交、站场、民航等方面的建设营运。注册资本34.64亿元，目前资产总规模为300亿元左右。现任董事长为原市交委主任丁纯。
开投重组仍然由黄奇帆亲自担当推手，其背景有三：一是重庆计划在2008年至2012年新建180公里轻轨（重庆在过去10年才建成20公里轻轨）、69个公交站场，这需要巨量的资金，需要通过开投融资来实现。二是理顺体制，整合资源。整合前，有时一件很简单的事也要分别听取3个企业的意见，程序复杂。整合后，对于城市交通如何发展，直接在公司董事会上讨论解决，什么地方建公交线、什么地方铺轻轨、什么地方建站场，统一协调安排。预计2017—2020年，重庆将发展成中国第六个、内陆第一个特大城市，这需要有一个大手笔。
黄奇帆甚至打算利用开投投资百亿元建城市铁路环线，市民坐火车上下班。
开投成立较晚，在运作上暂时没有渝富、城投等平台的亮点与大手笔，但可以想像的是，开投几乎整合了重庆所有公交系统的存量资产，垄断了重庆所有的公交产业，而公交对于一个特大城市来说，那是最基础的公共服务，只要能保持畅通，这本身就是一个大手笔。通达通达，既然通了，能不达吗？奇帆市长，奇人也！
七、水投——水产业的缔造者，全国水投的样本
水投全称为重庆市水利投资（集团）有限公司，是重庆市水利建设的投融资平台，也是全国水利行业首家省级水利投资集团， 2003年成立，注册资本16.39亿元。主要业务有：大中型水源工程、治污工程、中小水电站项目开发、主城区外17个区县的水务一体化经营，有储备土地的职能。水投成立的背景是重庆“九五”水利工程与“泽渝”水利工程。其在投融资方面可谓是亮点纷呈。
如何应对信托兑付
1. 信托计划标债
如果项目现金流出现问题，导致没有足够的资金用于信托计划兑付，出现暂时性的流动性风险，此时，标债 可成为化解信托项目兑付危机的方式之一，信托公司可以在 信托项目延长期间处置抵质押物或者寻求外部资金来源等，如中信信托三峡全通计划因三峡全通公司政信 行为，导致其优先级信托受益权无法于预定到期日届满时获 得足额兑付，因此将该项目标债 三个月进行相关处置安排。
2. 担保的实现
在信托终止时，融资方无法偿还借款或按协议约定支付回购款的，受托人可以处置抵质押物，或者向保证人进行追偿。
关于抵押权的实现，其方法有折价、拍卖、变卖三种方式:
a.折价又称协议取得抵押物，是指抵押权人以确定的价格取得抵押物所有权以受偿其债权；
b.拍卖又称为竞卖， 是指以公开竞价的方法把标的物卖给出价最高的人；
c.变卖是以一般买卖形式出售抵押物，以所得价款优先偿还抵押债务的一种方式。这三种抵押权的实现存在的前提是均须由抵押人和抵押权人协商同意。
抵押人和抵押权人协商不成的，抵押权人可以向人民法院起诉，而不能直接申请法院拍卖抵押物。如果在信托产品的风控 措施设计中存在强制执行公证措施，则当债务人逾期不还款，抵押权人可以基于强制执行公证书向公证机构申请强制执行证书，再依法持强制执行证书向债务人所在 地或债务人可供执行的财产所在地人民法院申请强制执行。质押权的实现方式与抵押权相同。
3.资产管理公司接盘
信托计划到期寻找第三方资金接盘也是信托公司处置兑付发生风险的信托产品的一种常见方式.
我国金融资产管理公司是经国务院批准设立，收购国有独资商业银行不 良贷款，管理和处置因收购国有独资商业银行不良贷款形成的资产的国有独资非银行金融机构，其在各地设有分支机构，具有较为丰富的诉讼和强制执行追索债权的 经验和资源，而且与各地政府、银行、国企的合作由来已久，因此其在接盘存在兑付问题的信托项目时存在一定的优势。
资产管理公司接盘的房地产信托通常满足四证齐全、资金价值充足、可变现性较强等条件，其流程大致包括以下几个步骤：
第一，形成不良债权。
第二，签署债权转让协议、债务重组协议等相关协议。
第三，办理债务重组涉及的抵质押手续。
第四，涉及股权过户的办理工商变更登记手续
第五，资产管理公司按照约定支付债权收购价款。
4.股东协调
根据中国信托业协会的问卷调查，在企业风险管理活动中，76%的信托公司认为股东起到很重要的作用，16%认为重要性中等，只有9%的认为重要性一般。
三峡集团入股北控，国企重组新路？
文/徐栋章 能源情报
三峡新能源上市后，当天市值突破1000亿元。此后连续上涨，至今市值已接近1500亿。
北京国企北京控股发布公告称，为更好落实长江经济带国家发展战略和首都绿色高质量发展，北京市国资委作为北控集团全资控股股东，与中国长江三峡集团有限公司达成初步共识，通过引入中国长江三峡集团有限公司作为北控集团的战略投资者，进一步深化股权合作。
一家是新能源发展的明星央企，一家是北京典型国企。两家联手，意在长江经济带国家发展战略和首都绿色高质量发展。其意义已经超出简单的资本运作之外，强化在执行政策方面的能力。
有媒体报道猜测，三峡集团或将控股北控，从而冲击世界500强。不过，目前官方并没有明确消息。两家资产合计接近1.4万亿，超过500强的门槛。
三峡集团是深耕清洁能源的央企。三峡集团依托三峡工程，引领水电建设，践行“走出去”和“一带一路”，努力打造中国水电“走出去”升级版，致力于成为中国水电全产业链“走出去”的引领者。国际投资业务聚焦具备互联互通条件的周边国家市场、南美洲非洲水资源富集市场、欧美发达国家新能源市场，展开并购和新建项目。截至2018年底，三峡集团境外可控和权益装机总量超过1700万千瓦，在国际市场形成有影响力的三峡品牌。
新能源业务实施差异化发展战略。截至2021年6月，三峡能源业务已覆盖全国30个省、自治区和直辖市，已并网风电、光伏以及中小水电装机规模超1600万千瓦，资产总额超1500亿元。6月三峡新能源在上交所上市。
截至2020年底，三峡集团可控、在建和权益装机达1.4亿千瓦；资产规模接近1万亿元，资产负债率50.78%，保持最高的国际信用评级。在中央企业年度经营业绩考核中连续13年获评A级。三峡集团的装机、资产规模都紧随五大发电集团，而且其发电装机都是清洁能源。
三峡集团因三峡工程而生。
1993年9月27日，国务院批准成立中国长江三峡工程开发总公司，作为三峡工程建设的业主，全面负责三峡工程建设和运营管理。2009年9月27日，更名为中国长江三峡集团公司。
2017年12月28日，中国长江三峡集团公司完成公司制改制，变更为国有独资公司，名称变更为中国长江三峡集团有限公司。历经近30年持续快速高质量发展，三峡集团成为全球最大的水电开发运营企业和中国最大的清洁能源集团，是国务院国资委确定的首批10家创建世界一流示范企业之一。
作为三峡开发的主体，三峡集团在长江经济带发展战略中，扮演着独特的角色。
2018年4月，国家发展改革委、国务院国资委联合批复三峡集团战略发展定位： 主动服务长江经济带发展、“一带一路”建设等国家重大战略，在深度融入长江经济带、共抓长江大保护中发挥骨干主力作用，在促进区域可持续发展中承担基础保障功能，在推动清洁能源产业升级和创新发展中承担引领责任，推进企业深化改革，加快建成具有较强创新能力和全球竞争力的世界一流跨国清洁能源集团。 同时要求发挥好“六大作用”，即： 在促进长江经济带发展中发挥基础保障作用，在共抓长江大保护中发挥骨干主力作用，在带领中国水电“走出去”中发挥引领作用，在促进清洁能源产业升级中发挥带动作用，在深化国有企业改革中发挥示范作用，在履行 社会 责任方面发挥表率作用。
归结起来，长江经济带、清洁能源产业升级、走出去和国企改革中都要发挥作用。
北京控股也不简单，是北京最大的国企。其业务涉及城市运营的方方面面。
北京控股集团有限公司2005 年1月成立，由原京泰实业集团、北京控股和北京燃气集团联合组建的市属大型国有企业集团。
北控集团以“让城市生活更美 好“为 社会 责任使命，紧抓现代城市建设的重要引擎，契合国家战略需要，重点投向公共服务、基础设施、生态环保、民生改善及战略性新兴产业，促进公共服务均等化、基础设施互联互通，致力于提供国内领先、国际一流的现代城市一体化综合服务。
北控提供城市运行整体解决方案，业务涉及城市燃气、供水、污水处理、水环境综合治理，垃圾发电、环卫、危废处理、城市热力，智慧管网、区域能源互联网、地下综合管廊、城市海绵化项目，地下水污染整治、废弃矿山生态修复等等，形成一个城市运行的矩阵。
其业务覆盖全国 400余个城市，海外业务延伸至欧洲、美洲、大洋洲和东南亚。北控集团拥有各级控股、参股企业 700 余家，旗下有 11 家上市公司，其中 9 家香港上市公司。截至2018年底，北控集团总资产达3204亿元，北控系上市公司总市值 2336亿元，位列“中国企业 500 强”第 202位，“中国服务业企业500 强”第 79 位。
北控在水处理、生态修复方面很早就开始 探索 。这种经验有助于长江经济带建设中的水环境治理、生态修复等。
北控和三峡在长江经济带战略提出后，已有合作。
2019年11月，三峡集团、北控水务集团旗下三峡资本控股有限公司、北控金服（北京）投资控股有限公司联合发起长江绿色发展基金管理有限公司。
长江绿色发展投资基金由国家发改委与三峡集团共同发起设立，定位为国家级产业投资基金，首期规模200亿元，未来达到1000亿规模。基金重点投向长江经济带水污染治理、水生态修复、水资源保护、绿色环保及能源革命创新技术等领域，全力支持长江经济带绿色发展，实现和谐长江、 健康 长江、清洁长江、美丽长江、安全长江的目标。
北控在能源方面，既有公用事业的燃气、水务、热力等传统业务，也布局清洁能源，北控清洁能源已在香港上市。不过其装机规模相比三峡而言，微不足道。
长江经济带建设的一部分，保护长江，绿化长江、气化长江等提法已经多年。不过长江上的加注站、岸电建设还是稍慢，这一块两家可以联合拓展。
三峡集团入股北控，开启了央企和地方实力国企合作的新道路：为了执行新战略的强强联合。当然，三峡入股北控，还有政策执行的迹象值得细细品味。
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重庆三峡银行是什么性质的银行
股份制商业银行。
【拓展资料】
银行简介：
重庆三峡银行股份有限公司是经中国银监会批准，于2008年2月在原万州商业银行基础上重组而成的股份制商业银行。作为一家设立在重庆本地的“库区银行、移民银行”法人金融机构，重庆三峡银行资本实力雄厚，资产优良，注册资本20亿元，在全市拥有41个营业网点，秉承“一切为你着想”的理念，立足重庆，服务城乡统筹，服务中小企业，服务城乡居民，践行社会责任，促进经济社会和谐协调发展，重组以来各项业务快速发展，经营稳健。截至2011年末，全行资产总额604.09亿元，是重组前的11.39倍；各项存款余额313.87亿元，是重组前的9.82倍；各项贷款余额138.20亿元，是重组前的11.98倍；利润总额7.06亿元，是重组前的16.42倍；实现税金2.71亿元， 是重组前的10.84倍。全行的核心经营指标均达审慎监管要求。
荣誉记录：
重庆三峡银行成立以来，在重庆主要媒体组织的相关评选活动中，先后获得本地金融机构“最具发展潜力银行”、“最具创新性银行”、“最受市民喜爱理财品牌”、“2011年赚钱理财品牌”等多个奖项；获得重庆市人民政府授予的“金融贡献三等奖”；荣获第五届中国金融（专家）年会“中国最佳中小企业金融服务机构”殊荣；金融机构中唯一获得重庆市“最具影响力的重庆知名品牌企业”殊荣，获得“重庆市纳税50强”、“重庆市服务企业50强”、“重庆市企业100强”称号。
目标发展：
未来，/重庆三峡银行将一如既往地坚持“库区银行”、“理财银行”、“中小企业银行”、“零售银行”、“区域性上市银行”的五大发展定位，务实推进跨区域经营、引进战略投资者和实现上市三大战略；严格遵循可科学、可持续发展的经营原则，把防范和化解风险放在首位，实现资产质量、资产效益与规模的协调发展；坚持合规经营、风险控制与效益增长协调发展；优化利润结构和盈利模式，为重庆、三峡库区乃至全国的经济建设和社会发展作出更大的贡献。
重庆三峡银行的最大股东为重庆国际信托有限公司，36 家中资法人股东来源于国内各省市，形成了有效的股权制衡机制和完善的公司治理结构。是全国第一家由信托公司为主要股东、通过增资扩股、剥离不良资产重组而成的城市商业银行，这一重组模式开创了国内银行业与信托业股权合作的先河。
